Для того чтобы замороженные пищевые продукты успешно превращались в товары массового спроса, необходимо было создать новые рынки для исходного сырья и готовой продукции, а также развить вспомогательные инфраструктуры. Рынки первого рода должны были предоставлять исходное сырье в объемах, достаточных для обеспечения процессов быстрой заморозки. Рынки второго рода требовались для хранения, сбыта и транспортировки замороженной продукции.
Необходимы были и розничные торговцы, которые хранили бы у себя продукты и распространяли их среди конечных потребителей. Замороженные продукты питания представляли собой инновацию; потребителей следовало информировать о них и учить пользоваться ими. Это было залогом потенциального успеха применения новой технологии.
Unilever имела длительный опыт обратной интеграции в производстве и заморозке продуктов питания.
В 1940-х годах было открыто несколько фабрик. В 1950-х — по мере роста продаж появились новые предприятия.
В 1958 году Birds Eye вторглась в индустрию производства бройлерных кур, быстро доведя число принадлежащих ей ферм до двадцати, а в 1965 году приобрела контрольный пакет акций компании North Eastern Fish Industry, что дало ей прямой доступ к ньюфаундлендской треске. Однако от непосредственного контроля над поставками курятины и рыбы со временем пришлось отказаться, поскольку перепроизводство и снижение цен в конце 1960-х — начале 1970-х годов сделали капиталовложения в них экономически невыгодными.
В отношении овощей политика обратной интеграции не использовалась.
Тем не менее Birds Eye опиралась на аналогичный подход, ежегодно заключая контракты с гарантией их последующей пролонгации с провинциальными фермерами, во многих случаях снабжая их семенами.
Семена поставлялись с целью обеспечения стандартизации и контроля качества. Это была своего рода квазиинтеграция в структуру Unilever.
Фермеры, в свою очередь, создавали комитеты, такие, как Processed Vegetable Growers Association, которые от их имени вступали в переговоры с Unilever. Создание новых рынков для новой продукции оказалось делом более сложным.
Unilever пришлось использовать все знания и ресурсы, наработанные прежним опытом ведения бизнеса в пищевой индустрии. Распространение и сбыт продукции передавались в руки холодильного подразделения дочерней транспортной компании SPD, которая имела разветвленную по всей стране сеть хранилищ и транспортных средств и тесно координировала свою деятельность с отделом продаж самой Birds Eye. В отдельных регионах в создаваемую компанией систему распространения замороженных пищевых продуктов привлекались независимые оптовые торговцы.
Однако заключаемые с ними контракты налагали запрет на реализацию ими соперничающих брендов непосредственных конкурентов.
?